¿Es posible aumentar la rentabilidad entre un 5 a un 20%, debido cambios en la efectividad del desempeño de ventas de la Fuerza de Ventas?

Articulo que muestra un ejemplo real, sobre como un cambio en la efectividad en el desempeño de la fuerza de ventas puede aumentar entre un 5 a un 20% la rentabilidad de esa organización.

Para las vendedoras y vendedores.

En las reuniones de ventas o en interacciones con clientes, en la cuales como vendedores buscamos concretar una oportunidad de negocio. En esa reunión o interacción ¿Quién debería hablar más, usted o el cliente?. Comente.....

¿Cuál es el nivel de eficiencia y eficacia comercial de su equipo ventas hoy?

El deporte y lo negocios tienen y comparten varias premisas y conceptos; quienes hoy son campeones en deportes y líderes en negocios,  previo a serlo realizaron un análisis introspectivo sobre su quehacer, resultado de este examen decidieron poner hincapié y mejorar sobre pequeños detalles en la forma en que venían haciendo su trabajo, lo que finalmente marco una gran diferencia en el resultado final de su desempeño o performance, permitiéndoles alcanzar la cima en la disciplina deportiva o el liderazgo en la industria. El trabajo de estos detalles en el deporte marcan diferencias de décimas o centésimas de segundos o de uno o dos puntos, entre el segundo lugar y quién logro el campeonato., la diferencia en premios entre los campeones y los segundos lugares puede llegar a cientos de millones de dólares. El trabajo sobre la mejora de ciertos detalles, desde la perspectiva de negocios (desempeño en ventas), es lo que puede marcar la diferencia entre ser líderes de la industria o ser uno más en el mercado., la diferencia en margen/utilidades entre el líder de la industria y los demás también puede ser cientos o de miles de millones.

 En relación al desempeño y eficacia comercial, ¿Su Equipo de Ventas se asemeja a un equipo de Pitstop de 1950, 2009 o 2013?

El Líder y su Liderazgo

El Líder y su Liderazgo: Haga de lo que usted piensa y reflexiona un Objetivo Común, comente a sus cercanos el cómo usted se imagina el futuro, cuál es su Visión, haga que esta Visión sea comprendida, comprometida y compartida por quienes son parte de su grupo. Usted debe personificar esta Visión, debe personificar a la mística de querer lograrlo.

Este Objetivo Común puede ser el ganar dinero, pero no debe ser el todo y tampoco el fin último, el objetivo común es alcanzar valores trascendentales, pasar de:

 Cosas Materiales ---> a las Ideas ----> llegar a los Valores

¿Qué hago? ¿Cómo lo hago para que las personas quieran esta Visión?

•     Re-formulo
•     Enseño
•     Motivo
•     Doy el ejemplo

Lo que usted y sus cercanos piensen y hagan está subordinado al ¿Para qué?, esto les permite mirar en perspectiva hacia el futuro, el ¿Qué? y el ¿Cómo?, son importantes, pero cuidado, lo pueden dejar indefinidamente pensando y accionando en el pasado, es por ello que con diligencia y eficacia debe dar pronta respuesta a estas dos últimas preguntas, para enfocarse en el ¿Para qué?, ya que en esta pregunta reside el fin común, el bienestar general y lo más importante el ¿Para qué? los llevara a conquistar un objetivo, una vez conquistado, el volver a hacerse la pregunta del ¿Para qué?, les permitirá observar otro objetivo a alcanzar y así sucesivamente.

No es el hoy, no es el mañana, es el Camino.

Michael Porter: La fuerza de ventas como Estrategia de Diferenciación.

Michael Porter, plantea estrategias Competitivas: Liderazgo en Costes, Diferenciación y Concentración/Enfoque. Analicemos cada alternativa; primero si mi inclino por una opción estratégica de Liderazgo en Costes, implica que he diseñado o re-diseñado mi sistema productivo para que cada proceso y/o cada sub proceso produzca lo mismo o más, pero a un menor costo. Teniendo este menor costo productivo, se presentan dos alternativas, i) la reducción de costos la traspaso directamente al precio de mi producto o servicio y con esto me DIFERENCIO en el mercado por poseer un precio más atrayente en comparación a mi competencia o ii) no lo traspaso al precio por tanto mi margen,mi rentabilidad o utilidad se debería ver beneficiada, sin embargo, si opto por esta segunda opción, ¿Quién o quienes me van a comprar mi producto o servicio? 
¿Qué razón (nes) tendrían para hacerlo?, ninguna. 
Por tanto la estrategia de Liderazgo en Costos no es una estrategia genérica.

Si opto como empresa por la Concentración/Enfoque, quiere decir que me fijo en un nicho de mercado (nicho de mercado no es "sinónimo" de segmento de mercado); ejemplo: un nicho que no sea interesante para una gran empresa, pero si lo sea para una pyme, en este caso la pyme se está super DIFERENCIANDO, super especializando en ese nicho para poder captarlo y obtener rendimientos. En resumen la pyme se DIFERENCIA por medio de la especialización, para trabajar ese nicho de mercado. Entonces la estrategia por Concentración/Enfoque tampoco es una estrategia genérica.

En base al desarrollo de los dos puntos anteriores la única estrategia genérica, es la DIFERENCIACIÓN. Es decir, construir o re-diseñar los procesos productivos y de negocios de modo que permitan establecer un sello único en el mercado; que los clientes conozcan clara y oportunamente tu propuesta de valor basada en la diferenciación.

En Cidov, estamos convencidos de lo anterior, la única real forma de ser un agente participativo en el mercado y a la vez ser una empresa que se mantenga sobre su línea de flotación, sustentablemente a largo plazo, es que esta empresa opte por la diferenciación continua como estrategia. Si la empresa es capaz, de tomar acciones al respecto e ir por la senda de la diferenciación continua como parte de su filosofía, estará optando por una posición sustentable y de largo plazo, materializada en ser La Opción (y no una más) de compra por parte de los consumidores, tanto en entornos B2C como B2B. 

Existen variadas formas de optar por la diferenciación, una de ellas, es mirar hacia dentro de la organización, particularmente ver a las personas que son las encargadas de comunicar la propuesta de valor al cliente final, es decir la organización comercial y de ventas. Vislumbrar objetivamente cuáles son las brechas que posee en términos de su desempeño frente al cliente en comparación a las mejores prácticas de la venta en la industria; luego trabajar estas brechas con las personas para que puedan crecer en su desempeño, tanto en la dimensión de eficiencia como de eficacia comercial.

Las personas y empresas ya no compran productos o servicios, compran soluciones a los problemas o desafíos que tienen o que avizoran que vendrán, por tanto si dentro de mi empresa no tengo un número importante de personas con las habilidades o capacidades, para focalizarse en entregar soluciones a los problemas y/o oportunidades de los clientes y estas siguen ejecutando sus ventas, con foco en producto o servicio, los intentos por diferenciarme serán vagos, de baja eficacia y por cierto con altas probabilidades que los índices críticos del negocio se paralicen o se muevan en el sentido contrario al que se había propuesto la empresa.

                        

Equipos de ventas emocionalmente pro activos, positivos y de alto desempeño

  Un equipo de ventas, sea en entorno B2C o B2B, es una micro red de personas que a su vez pertenece a otra red de mayor tamaño llamada red empresa y así sucesivamente hasta conformar una macro red que es la sociedad, una sociedad global. Cada nodo de esta micro red, es una persona del equipo de ventas (vendedores, supervisores, jefes, gerentes, directores, etc.) y a su vez cada nodo esta unido a otro por medio de una arista o línea.

                               Fuente: Google Images

  Como CIDOV el objetivo de esta redacción, es simple; es dar cuenta basados en nuestras experiencias e investigaciones en terreno en diversas empresas, que esta pequeña red que llamamos equipo de ventas, en ocasiones no esta funcionando eficiente y eficazmente. No funciona, porque se retroalimenta pobremente, no vive y convive con sus emociones, posee un bajo nivel colaborativo, recibe pobre apoyo y no posee las herramientas para hacer un trabajo eficaz y eficiente, por los puntos anteriores no es una organización de ventas sustentable en el tiempo. Es una micro red donde en general cada nodo (persona), está desgastado, desmotivado y a menudo confundido, además debe trabajar muy similar a como lo hace una máquina; recibiendo un input (orden) y generando un output (resultado); los resultados obtenidos en general conllevan un gran desgaste físico y mental para todos quienes participan de la organización de ventas.

 Sumando los output de cada uno de los nodos (personas) es probable que se alcancen las metas y desafíos que tenía la empresa para un período determinado, pero también es probable que no se logren, esto es más común de lo que se cree o por lo menos alcanzar las metas es cada vez más difícil para las organizaciones.

 Cada nodo de esta micro red del equipo de ventas, es una persona, por tanto con necesidades, fisiológicas y endocrinas que forman y conviven con necesidades emocionales; habrá personas que hoy están conscientes de sus emociones, las pueden manejar y trabajarlas eficientemente, pero son casos muy particulares. La mayoría de las personas de ventas desaloja de su ser sus emociones al entrar al trabajo y las vuelve a retomar y vivir después que termina su jornada. Durante 8 a 10 horas al día vive como una máquina, dentro de una máquina (exoesqueleto).

                                   Fuente: Google Images

  En la red de venta se dice y repite constantemente con diversos medios y contenidos comunicacionales que el principal valor de la organización son sus personas; al respecto al contrastar lo dicho versus las acciones que se realizan pro personas no se condicen, no dialogan entre ellas, es cuando entramos en el espacio de las contradicciones de base del cómo vemos y hacemos organización de ventas. El resultado, la estrategia de la empresa esta de un lado del camino y los vendedores llamados a llevarla frente al cliente están en la vereda opuesta. Lo anterior sucede debido a que la empresa piensa que puede seguir vendiendo como lo ha hecho siempre; sin embargo ese mundo donde la empresa “aprendió a vender” de esa manera, ya no existe más, la empresa debe incorporar cambios para vender de acuerdo a las nuevas necesidades del cliente interno y externo.

  Si usted como director de empresa, gerente, jefe de área, supervisor piensa que puede seguir funcionando y “creando valor” en sus clientes, ignorando y dejando de lado las emociones de las personas de la red de ventas, está absolutamente errado y durmiendo en su zona de confort, está viviendo una ilusión. Se nos invita a razonar “fuera de la caja” ver las situaciones fuera de ella, sin embargo esa caja no existe, es usted que en algún momento admitió las paredes de la caja y en las oportunidades que creyó salir de ella con una idea o acción, no hizo mas que moverse de un punto para luego regresar al mismo lugar, donde siempre estuvo y quizás donde está trabajando hoy mismo. La noticia es que si sigue ahí, zona de confort o dentro de la caja, obtendrá para sí y para su equipo los mismos resultados (no pasará al siguiente nivel), la mala noticia es que esos resultados al cabo de un tiempo pasarán con mucha probabilidad a ser estériles e inertes, ¿Por qué? Porque en la zona de confort, no crece nada y menos lo hará algo provechoso, usted y su equipo no pueden esperar obtener algo de ese lugar desértico.

  ¿Cuáles son los problemas a solucionar en la red de ventas?, La mayoría de las personas (nodos) está deteriorado emocionalmente (así lo describen las investigaciones de salud laboral); desde que llegan hasta que se van de su trabajo debe tratar de suprimir parte de sus emociones, estas personas viven en un estado que llamamos de “sobrevivencia”. Otro grupo menor al anterior viven ya un “fallecimiento” al suprimir casi por completo el llamado de sus emociones y por último otro grupo también menor rompe la reglas anteriores, con un “manejo y trabajo” de sus emociones (segmento de personas a considerar como parte de la solución al problema). Bajo estas circunstancias no es posible que se genere una red o equipo de ventas sano, una red que se retroalimente, que se apoye (nodo con nodo, persona con persona), ya que no solo los nodos están deteriorados, sino a su vez las aristas las líneas que une un nodo con otro están menoscabadas, porque tampoco se ha trabajado para fortalecer estos puentes. Hoy, esta arista es un lazo débil, delgado y a veces invisible, donde el flujo de información de apoyo entre personas es bajo y casi nulo. Buenas prácticas, emociones, consejos, técnicas y referidos, no fluyen o lo hacen con dificultad a través de las aristas de la red.

        

Fuente: Google Images

  Hoy las personas no encuentran razón cuando se les conmina a trabajar en equipo; es una sociedad moderna individualista, y muchas veces la empresa también es reflejo de este fenómeno, por ello las personas de la organización de ventas no encuentran apoyo suficiente en otras personas de su red y por tanto tampoco brindan o dudan entregarlo cuando alguien se los solicita. La red colaborativa no existe, solo vive en el papel y en el discurso, pero no sucede en las acciones. Por tanto cada persona (nodo) trata de salir adelante con sus propios medios, olvidando por horas la naturaleza y expresión de sus emociones, debiendo suprimir: el miedo, la ira, tristeza, opacando su alegría en pos de un resultado, un resultado que a veces ni siquiera alcanza a ser satisfactorio ya que probablemente no posee o no sabe utilizar las herramientas para crear valor para el cliente. (Circularidad Viciosa)

  El sentido de pertenencia es débil hoy en la mayoría de las empresas, el sentido del trabajo colaborativo en equipo es esquivo, esto es el resultado de políticas de gestión comercial basadas en tener a la persona como un medio y de no tener a la persona como la única, real y perdurable fuente de creación de valor para el cliente. Es un proceso reversible, pero que requiere primero de un compromiso de cambio de actitud que produzca transformaciones basadas en la acción de actores internos y externos a la organización.

  ¿Cuál es una oportunidad real de solución a los problemas planteados?, en este sentido hay noticias positivas pero que intrínsicamente conllevan trabajo. El equipo que lleve adelante estos cambios. deberá estar conformado por tres sub equipos: Organización de ventas transversal (desde el director de ventas hasta el equipo de primera línea), RRHH y un equipo de expertos en eficacia en ventas.

  Las personas deben ver y constatar a diario que su lugar de trabajo es un espacio donde pueden vivir, expresar y recibir apoyo en lo que a sus emociones se refiere, en ver en el otro un apoyo y un articulador de ayuda extra si es necesario. En paralelo se debe proveer un set de herramientas para mandos medios y vendedores que le permitan a estos últimos crear y comunicar valor para el cliente y por el lado de los jefes y supervisores herramientas que permitan apalancar el proceso de adopción de un mejor desempeño, en la cual la toma de acciones correctivas sea activa y no reactiva. (Las jefaturas y gerencias deberán estar a la vez comprometidas en acción con estos desafíos de cambios)

  Si usted cree que esto no es real en su organización de ventas, que es una mirada pesimista, coartada y que no se ajusta a su realidad, realice un simple ejercicio: hágase un par de preguntas: 1) ¿Usted sabe con absoluta certeza al menos un par de emociones que hoy esté viviendo la persona que trabaja al lado suyo?, 2) ¿Tiene  seguridad que este mismo compañero conozca dos emociones que usted esté sintiendo actualmente?, si para ambas preguntas tiene un sí rotundo, entonces usted está llamado a ser un emancipador entre sus pares para enseñarles “El Cómo” lograrlo. Si es un no, tome acciones, primero para conocerse más a sí mismo y luego realice una acción para saber e interactuar más y mejor con sus compañeros y colaboradores; haga a un lado sus temores y aprensiones de mostrar sus sentimientos y de  interesarse realmente en lo que le está pasando a sus compañeros, esto lo fortalecerá.

                                Fuente: Google Images  

Organización de ventas, RRHH, y expertos externos en eficacia en ventas son la triada para hacer de su equipo de ventas una real, colaborativa, positiva y sustentable red creadora y comunicadora de valor para el cliente.

Todos y todas venden!!

Usted debe vender, si es gerente comercial/marketing, jefatura de ventas/comercial, es decir, ejecutar continuamente la actividad de venta frente a un cliente, tal cual lo hace su equipo de ejecutivos (ir a la sala de venta/atención y/o ir a terreno; cumplir metas personales de ventas). ¿Cuál es la razón de lo anterior? porque usted debe educar constantemente desde el ejemplo diario a su equipo.