¿Es posible aumentar la rentabilidad entre un 5 a un 20%, debido cambios en la efectividad del desempeño de ventas de la Fuerza de Ventas?

Articulo que muestra un ejemplo real, sobre como un cambio en la efectividad en el desempeño de la fuerza de ventas puede aumentar entre un 5 a un 20% la rentabilidad de esa organización.

Para las vendedoras y vendedores.

En las reuniones de ventas o en interacciones con clientes, en la cuales como vendedores buscamos concretar una oportunidad de negocio. En esa reunión o interacción ¿Quién debería hablar más, usted o el cliente?. Comente.....

¿Cuál es el nivel de eficiencia y eficacia comercial de su equipo ventas hoy?

El deporte y lo negocios tienen y comparten varias premisas y conceptos; quienes hoy son campeones en deportes y líderes en negocios,  previo a serlo realizaron un análisis introspectivo sobre su quehacer, resultado de este examen decidieron poner hincapié y mejorar sobre pequeños detalles en la forma en que venían haciendo su trabajo, lo que finalmente marco una gran diferencia en el resultado final de su desempeño o performance, permitiéndoles alcanzar la cima en la disciplina deportiva o el liderazgo en la industria. El trabajo de estos detalles en el deporte marcan diferencias de décimas o centésimas de segundos o de uno o dos puntos, entre el segundo lugar y quién logro el campeonato., la diferencia en premios entre los campeones y los segundos lugares puede llegar a cientos de millones de dólares. El trabajo sobre la mejora de ciertos detalles, desde la perspectiva de negocios (desempeño en ventas), es lo que puede marcar la diferencia entre ser líderes de la industria o ser uno más en el mercado., la diferencia en margen/utilidades entre el líder de la industria y los demás también puede ser cientos o de miles de millones.

 En relación al desempeño y eficacia comercial, ¿Su Equipo de Ventas se asemeja a un equipo de Pitstop de 1950, 2009 o 2013?

El Líder y su Liderazgo

El Líder y su Liderazgo: Haga de lo que usted piensa y reflexiona un Objetivo Común, comente a sus cercanos el cómo usted se imagina el futuro, cuál es su Visión, haga que esta Visión sea comprendida, comprometida y compartida por quienes son parte de su grupo. Usted debe personificar esta Visión, debe personificar a la mística de querer lograrlo.

Este Objetivo Común puede ser el ganar dinero, pero no debe ser el todo y tampoco el fin último, el objetivo común es alcanzar valores trascendentales, pasar de:

 Cosas Materiales ---> a las Ideas ----> llegar a los Valores

¿Qué hago? ¿Cómo lo hago para que las personas quieran esta Visión?

•     Re-formulo
•     Enseño
•     Motivo
•     Doy el ejemplo

Lo que usted y sus cercanos piensen y hagan está subordinado al ¿Para qué?, esto les permite mirar en perspectiva hacia el futuro, el ¿Qué? y el ¿Cómo?, son importantes, pero cuidado, lo pueden dejar indefinidamente pensando y accionando en el pasado, es por ello que con diligencia y eficacia debe dar pronta respuesta a estas dos últimas preguntas, para enfocarse en el ¿Para qué?, ya que en esta pregunta reside el fin común, el bienestar general y lo más importante el ¿Para qué? los llevara a conquistar un objetivo, una vez conquistado, el volver a hacerse la pregunta del ¿Para qué?, les permitirá observar otro objetivo a alcanzar y así sucesivamente.

No es el hoy, no es el mañana, es el Camino.

Michael Porter: La fuerza de ventas como Estrategia de Diferenciación.

Michael Porter, plantea estrategias Competitivas: Liderazgo en Costes, Diferenciación y Concentración/Enfoque. Analicemos cada alternativa; primero si mi inclino por una opción estratégica de Liderazgo en Costes, implica que he diseñado o re-diseñado mi sistema productivo para que cada proceso y/o cada sub proceso produzca lo mismo o más, pero a un menor costo. Teniendo este menor costo productivo, se presentan dos alternativas, i) la reducción de costos la traspaso directamente al precio de mi producto o servicio y con esto me DIFERENCIO en el mercado por poseer un precio más atrayente en comparación a mi competencia o ii) no lo traspaso al precio por tanto mi margen,mi rentabilidad o utilidad se debería ver beneficiada, sin embargo, si opto por esta segunda opción, ¿Quién o quienes me van a comprar mi producto o servicio? 
¿Qué razón (nes) tendrían para hacerlo?, ninguna. 
Por tanto la estrategia de Liderazgo en Costos no es una estrategia genérica.

Si opto como empresa por la Concentración/Enfoque, quiere decir que me fijo en un nicho de mercado (nicho de mercado no es "sinónimo" de segmento de mercado); ejemplo: un nicho que no sea interesante para una gran empresa, pero si lo sea para una pyme, en este caso la pyme se está super DIFERENCIANDO, super especializando en ese nicho para poder captarlo y obtener rendimientos. En resumen la pyme se DIFERENCIA por medio de la especialización, para trabajar ese nicho de mercado. Entonces la estrategia por Concentración/Enfoque tampoco es una estrategia genérica.

En base al desarrollo de los dos puntos anteriores la única estrategia genérica, es la DIFERENCIACIÓN. Es decir, construir o re-diseñar los procesos productivos y de negocios de modo que permitan establecer un sello único en el mercado; que los clientes conozcan clara y oportunamente tu propuesta de valor basada en la diferenciación.

En Cidov, estamos convencidos de lo anterior, la única real forma de ser un agente participativo en el mercado y a la vez ser una empresa que se mantenga sobre su línea de flotación, sustentablemente a largo plazo, es que esta empresa opte por la diferenciación continua como estrategia. Si la empresa es capaz, de tomar acciones al respecto e ir por la senda de la diferenciación continua como parte de su filosofía, estará optando por una posición sustentable y de largo plazo, materializada en ser La Opción (y no una más) de compra por parte de los consumidores, tanto en entornos B2C como B2B. 

Existen variadas formas de optar por la diferenciación, una de ellas, es mirar hacia dentro de la organización, particularmente ver a las personas que son las encargadas de comunicar la propuesta de valor al cliente final, es decir la organización comercial y de ventas. Vislumbrar objetivamente cuáles son las brechas que posee en términos de su desempeño frente al cliente en comparación a las mejores prácticas de la venta en la industria; luego trabajar estas brechas con las personas para que puedan crecer en su desempeño, tanto en la dimensión de eficiencia como de eficacia comercial.

Las personas y empresas ya no compran productos o servicios, compran soluciones a los problemas o desafíos que tienen o que avizoran que vendrán, por tanto si dentro de mi empresa no tengo un número importante de personas con las habilidades o capacidades, para focalizarse en entregar soluciones a los problemas y/o oportunidades de los clientes y estas siguen ejecutando sus ventas, con foco en producto o servicio, los intentos por diferenciarme serán vagos, de baja eficacia y por cierto con altas probabilidades que los índices críticos del negocio se paralicen o se muevan en el sentido contrario al que se había propuesto la empresa.